Het Verandertheater

Vorige week vertelde buurman Niek over de afscheidsrede van prof. dr. Cozijnsen, hoogleraar Verandermanagement bij de VU, waar hij bij aanwezig was. Hij gaf mij het exemplaar van de afscheidsrede, met de titel ‘Het Verandertheater’. Voer voor de masteropleiding Leren & Innoveren: “Veranderen is nooit succesvol als dit niet zinvol gebeurt.” 

Zinvol veranderen geeft veranderingen betekenis voor management en medewerkers, en creëert geen onnodige effecten. Veranderingen moeten betekenisvol zijn voor medewerkers: betere perspectieven bieden, motivatie verhogend zijn, meer passie opleveren voor het werk en tot meer vertrouwen leiden in elkaar en in het management. Een illusie? Ja, misschien.

Cozijnsen verbaast zich over het lage slagingspercentage van complexe veranderprocessen in organisaties en de vele negatieve bijeffecten voor de mens bij deze veranderingen, ondanks de aanwezigheid van verandermanagers die kunnen putten uit zo’n zestig jaar veranderkunde. Bovendien bied de veranderkunde geen eenduidige en plausibele verklaringen waarom het niet 100% lukt om deze veranderingen te realiseren. Zo stelt Cozijnsen dat er totaal geen overeenstemming is over welke succesfactoren er nu echt toe doen.

Twee vraagstukken staan centraal in de rede. Het eerste vraagstuk betreft het uitgangspunt dat  veranderen in organisaties er alleen maar complexer op is geworden, en of de veranderkunde niet achterloopt op het kunnen duiden van de belangrijkste risicofactoren. Centraal staat hier  de drie-eenheid organisatie-verandering-mens en met name de samenhang daartussen.

Risicofactoren
Er ontstaat een disbalans in deze drie-eenheid als bijvoorbeeld een organisatie met een lage verandercapaciteit een verandering gaat introduceren die veel te complex is. Een dodelijke mix volgens Cozijnsen. Mislukte veranderingen leiden tot een steeds slechtere veranderhistorie, met als gevolg veranderapathie en het opzeggen van het vertrouwen in het management, met allerlei gevolgen voor de mens in de organisatie. Gedragseffecten worden direct zichtbaar. Cozijnsen benoemt bijvoorbeeld vervreemding, waarbij mensen vervreemd raken van hun werk en collega’s. Maar ook risicomijdend gedrag, bijvoorbeeld in het hoger onderwijs waar beoordelaars te maken hebben met een toenemende mate van regeldruk- en zucht waardoor er een verschuiving ontstaat van professional judgment naar compliance gedreven beoordelingen. Als dit breed gebeurt, en als het management dit gedrag negatief versterkt, dan ontstaat er een angstcultuur met verborgen gedrag. Cozijnsen stelt dat in zo’n cultuur silent killers ontstaan die iedere verandering kunnen blokkeren en frustreren. Ik ken het begrip pocket veto, maar dat klinkt nu te lief.

Visie en ontwerp van verandering
Het tweede vraagstuk betreft de veronderstelling van Cozijnsen dat verandermanagers te weinig inzichten uit de veranderkunde benutten en dat interventies te weinig onderbouwd worden. Cozijnsen richt zich op twee fasen, die van de visie en de ontwerpfase.

Cozijnsen stelt dat visie vaak een abstract concept blijft zonder heldere consequenties voor mens en organisatie. Een visie moet duidelijk zijn, omdat het de richting moet aangeven waarin de organisatie dient te veranderen. Cozijnsen vraagt zich af hoeveel visieverhalen direct te begrijpen zijn, of verschillend geïnterpreteerd worden. Onduidelijkheid leidt tot onzekerheid en dat leidt uiteindelijk tot weerstand. Communicatie, de wijze waarop de boodschap wordt overgebracht, is dus een enorm belangrijke factor, maar uit onderzoek blijkt dat juist deze communicatie vaak ver onder de maat is.

In de ontwerpfase van een verandering wordt vaak het scenario denken ingezet. Scenario’s hebben het nadeel dat ze vaak abstract blijven, en geen directe voordelen laten zien. Cozijnsen benoemt het drie fasenmodel van Lewin. In fase 1 is er sprake van unfreezing, mensen worden bewust van de noodzaak om de oude situatie los te laten. Fase 2 betreft de nieuwe situatie, de moving fase. In deze fase willen mensen realistische perspectieven en voordelen zien. Mensen accepteren eerder een verandering als ze gezien hebben hoe deze werkt en dat deze ook voordelen biedt. Fase drie is die van freezing waar mensen de verandering integreren in hun handelen.

Change leadership
Vervolgens pleit Cozijnsen voor goed leiderschap, change leadership. Veranderaars kunnen namelijk ook zelf negatieve gedragseffecten teweeg brengen. Veranderaars die liever hebben dat anderen veranderen dan dat ze zichzelf veranderen. Volgens Cozijnsen kan veel veranderleed voorkomen worden als veranderaars inzicht hebben in hun eigen persoonlijkheid en hun impact op anderen. Overigens doelt Cozijnsen hier met name op de CEO’s van organisaties. Managers die geen verandermanager zijn. Managen is niet hetzelfde als leiding geven.

Cozijnsen vindt dat het niet meer zo mag zijn dat veranderingen in organisaties geassocieerd worden met ontregeling van mensen en dat angst, emotie, stress en weerstand de boventoon voeren. Hij pleit voor een gezonde medewerker in een gezonde organisatie en stelt zonder zinvol veranderen geen successen.

Ten slotte
Een interessante rede met elementen die ik herken uit de veranderkundige literatuur van de masteropleiding Leren & Innoveren. Ik vraag mij af, is de organisatie van de school met haar professionals niet nog wat complexer? Juist omdat de verandering, die altijd gericht dient te zijn op het verbeteren van het leren van de lerenden, zo complex is? In ieder geval onderstreept de rede van Cozijnsen voor mij de noodzaak voor doelgerichte veranderplannen i in het onderwijs met aandacht voor draagvlak en het leren van professionals en dat vraagt educatief leiderschap die gericht is op het verleiden tot leren van professionals.

Met dank aan buurman Niek.

Geen Reacties

Laat een reactie achter

Hoor graag uw reactie!

%d bloggers liken dit: